Konflikty w organizacjach - zagrożenie czy szansa? cz.II

fot. mohamed_hassan/px

Konflikt w Organizacjach

W pierwszej części artykułu poznaliśmy naturę konfliktu i jego źródła. W drugiej jego części poszukamy odpowiedzi na 3 pytania:

1. Ile kosztują przedsiębiorcę nieprawidłowo zarządzane konflikty?
2. Jakie niosą za sobą skutki?
3. Jakie są konsekwencje konfliktów interpersonalnych?

„Gdzie drwa rąbią, tam wióry lecą.”
Konflikty i problemy to codzienność w kontaktach międzyludzkich. Gdzie ludzie ze sobą pracują, tam powstają konflikty. Jeśli są w sposób umiejętny wykorzystane, mogą wpłynąć pozytywnie na każdą ze stron sporu. Taka sytuacja powoduje poszerzenie horyzontów i zwiększenie potencjału twórczego ludzi. Szkodliwe dla relacji interpersonalnych są natomiast konflikty, które omówiono za późno lub nie zrobiono tego w ogóle.

Wnioski z badań na temat konfliktów w przedsiębiorstwach
Jedne z pierwszych badań przeprowadzonych w 2009 r. na terenie Niemiec i Szwajcarii, dotyczące konfliktów w przedsiębiorstwach przemysłowych pokazują, że problemy komunikacyjne, zmiana personelu oraz działania personelu na szkodę zakładu, wiążą się z ogromnym obciążeniem finansowym. Co warto zauważyć, w badaniach nie uwzględniono kosztów mniejszych czy większych sprzeczek oraz tarć personalnych. Po prostu jest je trudno oszacować.
Niektóre wnioski z badań :

• w każdym przedsiębiorstwie zmaganie się z konfliktami zajmuje od 10 do 15 % czasu pracy;
• niedostateczna współpraca załogi, konflikty bądź ich skutki zabierają kierownikom 30 do 50 % tygodniowego czasu pracy;
• koszty fluktuacji, odpraw i leczenia związane z wewnętrznymi konfliktami potrafią obciążyć przedsiębiorstwa na miliardy euro.

Skutki konfliktów w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym organizacji
Na podstawie własnego doświadczenia zawodowego mogę wskazać następujące skutki konfliktów zarówno w środowisku wewnętrznym jak i zewnętrznym organizacji – tych nieprawidłowo zarządzanych.

W środowisku wewnętrznym organizacji, należą do nich m.in.:

• mniejsza motywacja do pracy (badania mówią, że motywacja może spaść nawet od 20 do 50 %)
• demotywacja pracowników; niechęć do podejmowania nowych wyzwań;
• zwiększona absencja, nadmierny stres przekładający się na choroby i dalej na zwolnienia lekarskie;
• rotacja pracowników (konflikt może znaleźć swój finał w sądzie pracy);
• anomia pracownicza;
• zła atmosfera w organizacji – negatywne emocje;
• niewłaściwa relacja między pracownikami , współpracownikami, wspólnikami, członkami zarządu (co nie sprzyja dobremu funkcjonowaniu zespołów, konstruktywnej współpracy, czy też efektowi zespołowej synergii);
• kultura organizacji – jej zachwianie; utrata poczucia tożsamości z firmą;
• wzrost kosztów finansowych.

Wewnętrzne konflikty, te nierozwiązane, (w porę nie powstrzymane) mogą przerodzić się w pogorszenie relacji z klientami, czyli mają bezpośredni wpływ na otoczenie zewnętrzne organizacji. Należą do nich:

• wszelkie konflikty związane ze współpracą z kontrahentami (przede wszystkim klientami, dostawcami), moim zdaniem do najczęstszych należą te o zapłatę, reklamacje, wykonanie umowy;
• strata czasu, który przedsiębiorca może przeznaczyć na rozwój firmy ( innowacje, budowanie lepszych relacji z klientami, na zaspakajaniu ich potrzeb) . Jest to koszt, który trudno oszacować – czas tracimy bezpowrotnie.

Trzy sposoby na zmianę destrukcyjnych skutków konfliktów w organizacji
Przede wszystkim za podstawę uważam wprowadzenie do firmy takiej kultury komunikacji, która umożliwi wczesne rozpoznanie konfliktów, ich otwarte omówienie i rozwiązanie w duchu wzajemnego szacunku, co przyczyni się niewątpliwie do znacznej redukcji kosztów. Zaoszczędzone w ten sposób środki można przeznaczyć na inne, rozwijające firmę projekty.

Kiedy ktoś jest w konflikcie ma trzy sposoby na zmianę:

1. Może próbować zmienić drugą stronę konfliktu lub
2. Może próbować zmienić sytuację czy swoją postawę, albo
3. Może próbować zmienić sposób komunikacji.

Najtrudniejsza opcja – zacznij od siebie i kieruj konfliktem od wewnątrz
Każda strona konfliktu decyduje, jak się zachowa, ponieważ każda z nich jest odpowiedzialna za swoje reakcje. Opcja zmiany siebie jest najtrudniejsza i paradoksalnie najskuteczniejsza w rozwiązywaniu konfliktów. Dzięki temu, że w sposób świadomy strona konfliktu kontroluje swoją komunikację, rozumie czym jest konflikt i z czego wynikają jej zachowania i drugiej strony, kieruje konfliktem od wewnątrz – czyli jest źródłem zmiany.

Co robi przedsiębiorca, gdy konflikt eskaluje?
W zależności od rodzaju konfliktu, jego powstania, czy jest to środowisko wewnętrzne czy zewnętrzne.

• Często nie robi nic - niech konflikt toczy się własnym życiem (ignorowanie)
• Rozstrzyga w sposób autorytarny.
• Myśli o skierowaniu sprawy do sądu ,by właśnie tam znaleźć sprawiedliwość -zostawia wówczas „swój” spór pod „opiekę” profesjonalnym pełnomocnikom, ponieważ zawiłość czy złożoność prawa tego wymaga. Przedsiębiorca, nie chce, z różnych powodów zajmować się sporem, gdy jest on na etapie postępowania sądowego .

Co przedsiębiorca może zrobić z konfliktem?
Do konfliktów będzie dochodzić zawsze – czy tego chcemy czy nie. Są one nieodłączną
i niezbędną częścią otaczającej nas rzeczywistości biznesowej. Nasza skuteczność to nie brak konfliktów, lecz umiejętność ich konstruktywnego rozwiązywania. Już wiemy, że sam konflikt z natury rzeczy nie jest czymś dobrym, ani czymś złym. To sposób radzenia sobie z konfliktem może być dobry, bądź zły.
Co może przedsiębiorca zrobić z konfliktem - może zastosować profilaktykę, oczywiście biorąc pod uwagę czy dotyczy to sytuacji w otoczeniu wewnętrznym czy zewnętrznym organizacji;

• nie dopuszczać do sytuacji, w której silne emocje i twarde stanowisko stron; uniemożliwiają poszukiwanie rozwiązań a wręcz nasilają różnice między nimi;
• zadbać o dobrą komunikację, o odpowiednią ilość czasu nad pracą nad konfliktem, o atmosferę otwartości (aby ujawniać obawy i oczekiwania stron konfliktu);
• przed decyzją o współpracy z danym kontrahentem przedsiębiorca może pozyskać stosowne i wiarygodne informacje biznesowe;
• może negocjować;
• może mediować.

5 rodzajów zachowania jakie możesz wybrać w sytuacji konfliktowej?
Niezależność troski o interesy własne i cudze pozwala wyróżnić pięć zasadniczych rodzajów zachowania w sytuacji konfliktowej, są to: unikanie, dostosowanie, rywalizacja, kompromis oraz współpraca.

• unikanie - polega na ignorowaniu lub pomijaniu kwestii istnienia konfliktu. Unikanie to odkładanie rozwiązania na potem, zwlekanie, wycofywanie się z sytuacji konfliktu, pozostawienie spraw losowi w nadziei, że „same przyschną”. Oczywiście nic się samo nie dzieje, unikanie jest więc tylko odłożeniem rozwiązania konfliktu na później. Może ono mieć sporo sensu, jeżeli pozwala na opadnięcie emocji i poszukanie rozwiązania w przyszłości;
• dostosowanie/uległość – polega na rezygnacji z własnych celów lub z ich części, na rzecz celów ważnych dla drugiej strony. Głównym celem dostosowania jest zażegnanie nagłych dramatów oraz utrzymanie dobrych relacji z partnerem i ujawnia je zwykle ta strona, której na tym bardziej zależy;
• rywalizacja/ dominacja – polega na przyjęciu postawy „wygrany – przegrany”, dążeniu za wszelką cenę do maksymalizowania interesów własnych wbrew cudzym, czemu towarzyszy przekonanie o całkowitej ich sprzeczności prowadzące do antagonistycznych negocjacji o charakterze przetargu. Choć potocznie rywalizację utożsamia się z „normalną” reakcją na konflikt, nie jest to ani jedyny możliwy, ani najbardziej pożądany sposób postępowania w razie jego wystąpienia;
• kompromis – polega na znalezieniu rozwiązania przez częściową rezygnację z własnych potrzeb na rzecz adekwatnych ustępstw ze strony partnera, z pozoru podobny do współpracy. Każda strona dostaje trochę, ale żadna nie dostaje wszystkiego, co chciała. Właśnie dlatego nikt nie jest do końca zadowolony z osiągniętego porozumienia, co sprawia, że ma ono charakter niestabilny, szczególnie wtedy, kiedy kompromis polega na mechanicznym podziale „na połowę”. Kompromis jest więc zwykle rozwiązaniem niedokończonym i tymczasowym. Może mieć sens konfliktów wieloaspektowych, których rozwiązanie wymaga wiele czasu, a taże wtedy, kiedy jest mało czasu i środków albo stosunki między stronami konfliktu są na tyle napięte, że wyklucza to wzajemne porozumienie i współpracę;
• współpraca/ rozwiązywanie problemów – polega na szukaniu obustronnych korzyści wspólnego rozwiązania konfliktu potraktowanego problemowo.

Każdy z podanych stylów zachowania w sytuacji konfliktowej ma swoją użyteczność. Wybór zależy od określonych sytuacji. W mojej ocenie na szczególną uwagę zasługuje ostatni styl.
Zaletą współpracy jest to, że umożliwia skoncentrowanie się na samym problemie, a nie na czynnikach towarzyszących (np. wzajemnych oskarżeniach), które nie mają nic wspólnego z istotą powstałej trudności. Każda ze stron konfliktu ma osobisty udział w znalezieniu odpowiedzi i osiągnięciu takiego rozwiązania, które zostanie zaakceptowane przez wszystkich, czyli postawy „wygrany – wygrany” .

3 typy reakcji w sytuacji konfliktowej
Myśli, które krążą wokół sporu, uniemożliwiają skupienie się na właściwej pracy. Jeśli oceniamy kogoś w kategoriach zagrożenia, to ryzykujemy tym samym utratę kontroli nad racjonalnym myśleniem i nasz mózg przełącza się na tryb przetrwania aktywując układ limbiczny, który zna przede wszystkim trzy rodzaje reakcji:

• ucieczkę,
• atak,
• paraliż.

W sytuacji, gdy układ limbiczny przejmuje dowodzenia , pojawiają się zachowania, które w „bezpiecznych okolicznościach” raczej nie ujrzałyby światła dziennego, np.

• podnoszenie głosu,
• grożenie,
• schodzenie komuś z drogi, czy też zrywanie kontaktu (często zmiana pracy).

Warto nauczyć się jak uspokoić nasz układ limbiczny, który odpowiada za automatyczne reakcje, po to, aby działać i zachowywać się racjonalnie w celu znalezienia konstruktywnego rozwiązania.W miarę zaostrzania się konfliktu maleje szansa na jego samodzielne rozwiązanie i często potrzebna jest osoba z zewnątrz. Oczywiście koszty nierozwiązanego konfliktu są zależne od tego jak dalece konflikt się „rozlał”, czy jest na poziomie jednostki czy też całej organizacji.

Szacunek i poprawna komunikacja
Świadome posługiwanie się językiem (poprawna komunikacja) i postawa szacunku w zarządzaniu pozwalają zapobiegać i przeciwdziałać konfliktom. Zaletą takiego podejścia jest przede wszystkim zwiększenie poziomu motywacji u wszystkich pracowników. Poza tym, o czym warto pamiętać oszczędzamy zarówno sobie, jak i przedsiębiorstwu wielu strat i problemów. Zapobiegamy też niezamierzonej i bezcelowej utracie ważnych pracowników. Osobiście uważam, że umiejętność rozwiązywania konfliktów jest jedną z kluczowym kompetencji menedżerskich. Poziom na którym znajduje się konflikt i ich ilość w każdej organizacji jest ściśle skorelowana z wydajnością. Zarządzając konfliktem pamiętać należy, że zarówno poszczególne jednostki, jak i organizacje charakteryzują się różnym stopniem tolerancji na konflikt i stres.

Na zakończenie – 3 fazy rozwiązywania konfliktów
Proces rozwiązywania konfliktów w organizacji powinien obejmować trzy fazy:

1. Analiza konfliktu
2. Szukanie rozwiązań
3. Podjęcie decyzji

Bardzo często pierwsza faza jest pomijana i występuje tendencja do natychmiastowego rozwiązywania konfliktu. Niewątpliwie każdy konflikt posiada własną specyfikę , jednak jego rozwiązanie tkwi w odpowiednim schemacie postępowania:

• zrozum problem (konflikt),
• sprecyzuj cel,
• określ niezbędne dane i ustal plan postępowania.

Kiedy konflikty pozostają mętne i niejasne, nie można ani ich przeanalizować, ani rozwiązać. Pamiętajmy także o kulturowej różnorodności. Jesteśmy krajem, w którym przedsiębiorcy współpracują w wieloma kulturami świata. Trudno przewidzieć zachowanie w sytuacji konfliktowej, biorąc pod uwagę kraj pochodzenia (kultury indywidualistyczne czy kolektywistyczne). To, co w jednej kulturze zapoczątkowuje konflikt, w drugiej jest zwykłą różnicą zdań. Procesy konfliktowe mogą być destrukcyjne o charakterze antagonistycznym, jest to zjawisko niszczące, wywołujące wrogość, nienawiść, powoduje frustracje, lęk. Mogą być konstruktywne, stając się motorem postępu, są czynnikiem aktywizującym oraz integrującym, są niewątpliwie „szkołą” społecznego współżycia.

Jaką drogę wybierzemy? Osobiście konflikt postrzegam jako szansę.

Źródła

KPMG AG 2009 we współpracy z Katedrą Kontrolingu Uniwersytetu Technicznego w Ratyzbonie i Centrum Kompetencji oraz Zarządzania Konfliktami Wyższej Uczelni Zawodowej w Brnie.